Agile менеджмент и холакратия

Когда мы начинаем менять компанию, включать всех в принятие решений, давать больше свободы и, соответственно, больше ошибаться — это выводит людей из зоны их комфорта, в которой они компетентны и эффективны. Но мы не просто применяем новые инструменты, мы прививаем новые ценности. В краткосрочной перспективе компания начнет работать хуже. Часть сотрудников уволится, остальные сначала будут работать менее эффективно — и не факт, что у компании хватит денег пережить этот период, пока станет лучше. Такие вещи требуют времени, и это время у компании должно быть.Agile менеджмент и холакратия

Неверная мотивация

Руководители ждут от «бирюзовых» подходов («бирюзовые» организации предусматривают самоуправление работников вместо менеджмента) повышения производительности, победы над конкурентами или исправления ситуации с продажами. Но такие инструменты и подходы предназначены совсем не для этого. Это скорее способы для зрелых организаций, которые достигли своего предела, развиваться дальше. Приведем такую аналогию: спортсмены-любители ищут способ потренироваться, чтобы пробежать марафон. Перед профессиональными спортсменами стоят совсем другие вызовы, их тренировки и снаряжение совсем другие. Помогут ли они любителю? Возможно, но есть определенные сомнения, — скорее, нанесут вред.Agile менеджмент и холакратия

Попытка скопировать методики без культуры

Помните выражение «Культура ест стратегию на завтрак?» На практике это выглядит так: мы уже научились работать по новым методикам, но думаем и ведем себя до сих пор по-старому. Пройдет еще некоторое время, пока сознание адаптируется к новой реальности. Если не уделять внимание «ментальным моделям», «культуре», всем этим невидимым и неощутимым вещам, компании часто возвращаются к старым методам, так как работники не могут преодолеть «дискомфорт новизны».Agile менеджмент и холакратия

Как строить Agile-компанию? В какой области?

Agile-компания предполагает быстрое тестирование гипотез и резкие «изменения курса». Такое управление лучше всего подходит для коротких технологических цепочек, для индустрий, которые позволяют создавать продукты небольшими командами. Можно сказать, что лучше всего подходят для этого креативные индустрии, разработка ПО и профессиональные услуги. Однако известно много историй, когда Agile-подход хорошо себя проявлял в машиностроении (John Deer), логистике (порт Роттердама, Нидерланды) и других отраслях, казалось бы, совсем неподходящих.

Руководителю будущей Agile-фирмы можно посоветовать для начала определить, какие ценности в его компании и какие близки лично ему. Представьте, что вы летите на Марс и хотите взять с собой кого-то из вашей организации, чтобы на новом месте построить ее точную копию по духу. Кого из работников вы выберете? Что этот работник считает важным, как решает конфликты, как принимает решения?

Если ваши ценности совсем не похожи на «бирюзовые»: самореализацию, свободу, быстрые изменения, а скорее хотят безошибочности, идеального результата, инноваций — подумайте, стоит ли вам развивать компанию именно в «бирюзовую»? Большинству бизнесов не стоит строить никаких «компаний будущего», потому что в их «компаниях настоящего» есть еще очень большой потенциал для роста.Agile менеджмент и холакратия

Чем отличаются гибкие компании от «бирюзовых»?

Гибкие (Agile Companies) — компании, организованные так, чтобы быстрее реагировать на изменения в окружающей среде. Чаще всего они работают малыми независимыми командами и короткими итерациями (короткими повторяющимися циклами), налаживают свои каналы связи с внешним миром, постоянно коммуницируя с клиентами, тестируя свои продукты и сервисы. Они быстрые и «худые», в них нет тщательных проверок и согласований, они часто ошибаются и все равно успевают первыми.

Преимущества гибких фирм для бизнеса — это мгновенная реакция на изменения. Это как Zara, которая может выпустить коллекцию одежды ограниченным тиражом, посмотреть, что продается, и быстро довыпустить именно это.

Преимущество для работников — интереснее и разнообразнее работа, высокие требования к квалификации (потому что неизвестно, с чем можно столкнуться в рабочем процессе), но и более быстрый профессиональный рост.

Дополнительный плюс — простые и прямые каналы коммуникации, потому что с длинными согласованиями можно и не успеть среагировать.

Бирюзовые организации (Teal Organizations, по Фредерику Лалу (Frederic Laloux), автору книги Reinventing Organizations («Компании будущего»)) отличает максимальная свобода сотрудников. В таких организациях возникают спонтанные, с нашей точки зрения, вещи, до которых мы бы сами не додумались, а руководитель никогда не позволил бы. В бирюзовой компании роль самой компании отходит на второй план. Пример — общественные организации, где работают только волонтеры. Чем их удержать, если они — успешные профессионалы в других сферах, которые зарабатывают в разы больше денег? Только целью, смыслом их труда и возможностью реализовать свои таланты в самой полной мере. Именно на это и делает акцент бирюзовая организация.Agile менеджмент и холакратия

Холакратия, стереотипы и предубеждения

Многие люди представляют самоорганизацию или как полную анархию и отсутствие каких-либо ограничений, или как собрание сказочных супер-людей, которые волшебным образом быстро договариваются и двигаются в одном направлении. Холакратия — это методика, как достичь согласованности, не отбирая при этом у людей власть, насколько это возможно. Но достигается это все теми же инструментами: правилами и ограничениями. Да, ограничения выглядят иначе, правила принимаются другим способом — но это все же порядок.

Основной вопрос, который задают: а это вообще возможно? Покажите компании, которые работают по методике холакратии, желательно большие, желательно много лет и успешно? Ладно, посмотрите на пример компании Zappos, посмотрите на государственное агентство IT штата Вашингтон, США. На сегодня уже около тысячи компаний в мире установили у себя холакратию, их количество растет.

Второй частый вопрос: а могу ли я такое сделать со своими людьми? Может, стоит всех уволить и набрать новый персонал? По опыту других компаний, определенное количество людей таки уволится, иногда — до трети штата. Но когда вы даете власть работникам, важно, чтобы она не попала не в те руки. Поэтому «общие ценности», особенно при трудоустройстве в компанию, становятся на самом деле важными.

Три совета для учредителей гибкой компании

1. Определите, зачем оно вам надо и подходит ли по ценностям. Посмотрите на такие компании, сходите на экскурсию.

2. Копируйте не только методики: стройте правильную культуру, а для этого подумайте и об изменении структуры, и о специальных мерах, и о ролях для сотрудников.

3. Рассчитывайте на большее время, чтобы новая культура и практики прижились. Но убедитесь, что у вашей компании есть время и деньги на такую трансформацию.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *