HR-стратегия

HR-стратегия зависит от того, как компания работает на рынке. Даже ответить на вопрос о том, какой уровень текучести кадров является допустимым, можно только зная, какова конкурентная стратегия компании.

Корреляция со зрелостью

Роль HR-менеджера в организации можно привязать к стадии зрелости бизнеса. Скажем, первый уровень — это молодая компания. Она держится на личности владельца. Все умеют делать все, у бизнеса есть сильная творческая база, стиль управления авторитарный, но очень приятный, вдохновляющий, благодаря чему люди способны работать по 12 часов в день.

Вопросы и задачи, которые решаются в компании, больше относятся к тактическому уровню, горизонт планирования — максимум полгода. У нее на самом деле много проблем, в том числе, кризис компетентности — управленцам не хватает «гигиенических» навыков. А если человек, который выполнял важную роль, уходит, то весь бизнес начинает «проседать». Ведь никто, кроме него, не знает, как и почему именно так построен процесс.HR-стратегия

HR-менеджер на этом уровне — это преимущественно рекрутер. 80% времени он тратит именно на поиск и найм персонала, так как компания должна быстро расти. Еще 20% — организация корпоративных событий, привлечение персонала («хэппи-менеджмент»). Уровень управленческой зрелости HR-менеджера, как правило, соответствует уровню зрелости бизнеса. Результативность бизнеса обычно оценивают только по финансовым показателям, а такие понятия, как лояльность клиентов, предложение ценности, реализация миссии — вообще могут не рассматриваться. Могут сказать «у нас классный HR-менеджер», исходя из скорости закрытия вакансий.

Следующая стадия развития — это системный бизнес. Такая компания серьезно относится к своей миссии, для нее это не пустая декларация. Она четко понимает, кто ее клиент, какую ценность она для него создает, чем отличается от конкурентов. То есть имеет четкую стратегию. Горизонт планирования здесь уже может быть 3-5 лет.

В такой бизнес приходят профессионалы, которые помогают его структурировать, делать прозрачным и управляемым — и, наконец, масштабировать. Управленцы используют значительно более сложные, чем на прежнем уровне, критерии для оценки результатов деятельности компании: создание ценности для клиентов, построение с ними отношений, основанных на доверии, и тому подобное.

HR-менеджер в подобной компании — профессиональный эксперт и агент изменений, который обеспечивает внедрение новых систем управления. Один из главных показателей его эффективности — производительность персонала. HR отвечает за эффективное распределение ролей по компетенциям и такие финансовые показатели, как доход на работника, прибыль на работника, доля фонда оплаты труда в структуре затрат и тому подобное.

Третий уровень зрелости — это системы, которые сами развиваются, умеют адаптироваться и самоорганизовываться. Такие компании перестают просто реагировать на то, что происходит на рынке, зато начинают формировать отраслевые тренды, создавать потребности. Они имеют высокую организационную гибкость, и эта черта является присущей также роли HR-менеджера. Компания уже не просто отслеживает определенные показатели, но и понимает, как они коррелируют между собой.

Роль HR-менеджера в таком бизнесе — партнерская (его можно назвать стратегическим партнером). Он действительно влияет на стратегические показатели. А управляет он человеческим капиталом — то есть тем нематериальным ресурсом, позволяющим организации быстро овладевать знаниями и распространять их по системе.HR-стратегия

Принципиальный вопрос

Как показывает практика, говорить о стратегии на первом уровне зрелости еще рано — хотя думать о ней можно. Обычно говорить о ней начинают после перехода на второй уровень. Ведь осуществить этот переход можно только после того, как компания даст ответы на некоторые важные вопросы (в том числе — «кто наш клиент?»). Формирование миссии становится приоритетом, потому что нужно, например, решить — мы будем продолжать удерживать старых «дешевых» клиентов или фокусируемся на сложных технологических решениях и ищем новых клиентов.

Когда компания вышла на понимание своей стратегии, наступает очередь HR-менеджера помочь ей. Он должен сформулировать, какие люди нужны для реализации стратегии, какие нужны роли и как они должны взаимодействовать в системе. А также понять, как можно будет измерить результат. Именно эти пункты являются ключевыми для формирования HR-стратегии!

HR-стратегия должна отвечать на ряд конкретных вопросов. И эти ответы впоследствии проявляются во всех HR-процессах. Скажем, один из них — это проектирование работ. Чтобы его описать, HR-менеджер должен понимать, как будут взаимодействовать работники, как будет организована их работа, с помощью каких технологий.

Существует мнение, что HR начинается с отбора. Но на самом деле главная задача HR заключается не в том, чтобы поговорить со всеми кандидатами, а в том, чтобы наладить процесс, чтобы отбор мог проводить и другой человек с тем же качеством.

Должность — это как сосуд с твердыми стенками. В нее попадает человек со своими компетенциями, мотивами, ценностями, талантами, характером (со своим «софтом»). Формируя требования к «софту» работника, нужно понимать те ограничения, которые накладывает система. Отбор — это «наполнение» таких «сосудов». А сами «сосуды» и «софт» вещи — ценности, компетенции и т.д. — это производная от бизнес-стратегии.

Одним из главных вопросов для HR-менеджера является вопрос критериев. Благодаря чему мы сможем сказать, «наш» ли этот человек? По каким критериям сможем вознаграждать работников? Итак, самый первый HR-процесс — это формирование критериев. А его продуктом является кадровая политика, в которой четко сформулирована HR-стратегия компании. В ней можно будет найти ответы на самые важные вопросы, в том числе, какими должны быть ключевые компетенции людей, по каким принципам формируется оплата труда и системы вознаграждения, как формируется кадровый резерв, и в каких направлениях мы должны развивать людей.HR-стратегия

Определяющее решение

Существует несколько классификаций конкурентных стратегий, которые может выбирать бизнес.

Одна из них предусматривает три вида стратегии: концентрации (профессиональные стратегии), лидерства по издержкам, инновационные стратегии.

⇒ Стратегия концентрации — это выбор специфического сегмента и фокусировки на нем. Такая компания предлагает нишевые решения, ее цены не всегда низкие. Пример — агентство дизайнерских решений. Расходы на персонал в таких компаниях могут составлять до 70% от общих расходов. Зарплаты у работников — выше среднерыночных, могут использоваться также инструменты стимулирования, настроенные на долгосрочную перспективу (опционы и т.д.) и льготы. Чтобы снизить текучесть кадров, компания будет тратить деньги на содержание персонала.

⇒ Стратегию лидерства по издержкам, как правило, выбирают компании, которые выпускают массовые товары. Они привлекают потребителей низкими ценами благодаря управлению себестоимостью и четким бизнес-процессам. Пример — McDonald’s. Отношение к персоналу в подобных организациях будет отличаться от компаний, которые выбирают стратегию концентрации. Текучесть может быть высокой (до 20%), и это нормально, потому что является частью HR-стратегии. У линейного персонала зарплата может быть даже ниже среднерыночной. А испытательный срок является обязательной составляющей HR-процессов.

⇒ Инновационная стратегия предусматривает прорывное решение, которое никто не может повторить, по крайней мере некоторое время. Работники в такой компании, скорее всего, будут получать достаточно высокую зарплату, а мотивировать их будут помогать какие-то нестандартные шаги, скажем, визиты в выдающиеся компании. Здесь допустим гибкий график работы, а к текучести кадров в подобном бизнесе относятся с осторожностью — не выше 5-10%.

Как видно, действия HR-менеджера (а также его бюджет) будут кардинально отличаться в описанных трех случаях. Поэтому не стоит надеяться, что существует единственный вариант формирования HR-стратегии, который подойдет любой компании. Конечно, всем организациям нужен HR-бренд, но он будет транслировать рынку различные сообщения — в зависимости от того, какую конкурентную стратегию выбрал бизнес.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *